Verandering is lastig. Of het nu gaat om een digitale transformatie, een nieuwe manier van werken, of het vervangen van de koffieautomaat (vooral die laatste is controversieel), mensen houden er (meestal) gewoon niet van. Als verandermanagementconsultant zie ik (Tara Kikken) dagelijks hoe goedbedoelde initiatieven sneuvelen op de menselijke factor. De strategie kan nog zo mooi zijn, maar als niemand meedoet, is het als roeien met een pollepel: veel moeite, weinig vooruitgang.

Laten we kijken naar drie klassieke valkuilen in het managen van de menselijke kant van verandering en – belangrijker nog – hoe je deze omzeilt. Hierin refereer ik regelmatig aan het Prosci ADKAR Model, waarover je meer kunt lezen in deze blog).

Het Prosci ADKAR model.

1. “Ja, we doen aan adoptie! Iedereen krijgt een training.”

De klassieker onder de misverstanden: mensen zien verandermanagement als synoniem voor trainingen. “We leren de gebruikers hoe het moet en dan zijn we klaar, toch?” Nou… nee.

Waarom is dit een valkuil?

Veranderen kost moeite. Als mensen niet snappen waarom ze moeten veranderen en geen motivatie voelen om zich in te zetten, dan kun je trainen tot ze een ons wegen – het blijft trekken aan een dood paard. Verandermanagement begint niet met kennis en inhoud (Knowledge in ADKAR), maar met het creëren van bewustzijn over het nut en de noodzaak van de verandering (Awareness) en motivatie om eraan mee te werken (Desire). Wanneer je mensen goed door hun ADKAR-transitie begeleidt, is optimale adoptie van de nieuwe werkwijzen het eindresultaat.

Uit Prosci-onderzoek blijkt dat een gebrek aan Awareness de #1 oorzaak van weerstand is onder werknemers. Als mensen zonder Awareness en Desire aan trainingen deelnemen, zitten ze daar niet met een open mindset maar met de armen over elkaar of de spreekwoordelijke hakken in het zand: “Waarom moet ík dit leren? Wat is er mis met hoe we het nu doen?” En voor je het weet, zit je in een welles-nietes-discussie die niemand wint. Met als gevolg dat het project vertraagt en de gehoopte voordelen onbereikbaar lijken.

Wat te doen:

• Begin met Awareness en Desire. Zorg voor duidelijke communicatie over waarom de verandering nodig is en wat het de organisatie en medewerkers oplevert. Dit voorkomt dat trainingen als “een moetje” of “weer iets van bovenaf” worden gezien.
• Communiceer op maat. Verschillende doelgroepen hebben verschillende zorgen. De financiële afdeling wordt mogelijk anders geraakt door de verandering dan het IT-team, dus hebben ze een andere informatiebehoefte. Stem je boodschap hierop af.
• Gebruik “champions” in de organisatie. Niet iedereen luistert naar een directiebesluit of algemene communicatie door het projectteam, maar als een gewaardeerde collega zegt: “Dit gaat ons echt helpen” en collega’s op de werkvloer support biedt, dan werkt dat vaak wél.

2. “We moeten weerstand elimineren”

De droom van iedere manager: een organisatie vol mensen die alles zonder morren opvolgen. Of toch niet? Weerstand hoort juist bij verandering. Sterker nog: als er geen weerstand is, is dat een rode vlag. Geen kritiek betekent meestal dat mensen óf niet luisteren óf al hebben besloten zich stilletjes te verzetten.

Waarom is dit een valkuil?

Mensen voelen zich vaak onzeker bij verandering. Ze vragen zich af: “Wat betekent dit voor mij?” en “Kan ik dit wel?” Of ze zien risico’s aan de ingeslagen weg of gebreken aan de gekozen ‘oplossing’. Als weerstand wordt gezien als iets negatiefs in plaats van een signaal om te begrijpen waar de zorgen zitten en input om je plan of aanpak te verbeteren, dan creëer je alleen maar méér weerstand. Een gebrek aan tegengeluid is schijndraagvlak en weerhoudt je van het bereiken van de best mogelijke resultaten.

Dit kun je doen:

• Luister actief in plaats van meteen te overtuigen. Vraag medewerkers wat hen dwarszit en neem die zorgen serieus.
• Gebruik weerstand in je voordeel. Zorg dat twijfels en kritiek openlijk gedeeld mogen worden. Gebruik die inzichten en werk samen om de oplossing of veranderaanpak te perfectioneren.
• Zorg voor quick wins. Niets vermindert weerstand zo snel als een tastbaar succesje. Communiceer en vier successen om mensen vertrouwen te geven dat het goed komt.

3. “We rollen de verandering uit en dan zijn we klaar”

Veel organisaties denken dat het werk erop zit zodra de nieuwe tool, werkwijze of structuur is doorgevoerd. De training is gegeven, de handleidingen zijn verstuurd en er zijn geen prangende issues opgetreden – klaar, toch? Niet helemaal. In werkelijkheid begint het echte werk pas ná de livegang.

Waarom is dit een valkuil?

Elke verandering brengt een leercurve met zich mee. Medewerkers moeten wennen aan nieuwe processen, systemen of werkwijzen en kunnen niet meer functioneren op de automatische piloot. Het is volkomen normaal dat de productiviteit tijdelijk daalt: mensen zijn zoekende, maken beginnersfouten en werken misschien langzamer dan voorheen. Maar zonder goede nazorg blijft de productiviteit laag en worden de beoogde voordelen nooit écht gerealiseerd.

Hier komt het belang van ‘Ability’ en ‘Reinforcement’ (de laatste A en R uit ADKAR) om de hoek kijken. Alleen weten hoe iets moet na het volgen van een training, betekent niet dat mensen het automatisch doen of dat het meteen perfect lukt. Als je na de livegang niet blijft monitoren en bijsturen, vallen mensen terug in oude gewoontes en loop je het risico dat de voordelen en ‘opbrengsten’ van de transformatie uiteindelijk uitblijven. En dan heb je niet bereikt waarvoor je de verandering in gang hebt gezet.

Hoe je het voorkomt:

• Verankeren is key. Zorg voor begeleiding en opvolging ná de livegang. Houd vinger aan de pols: wie loopt nog tegen problemen aan en hoe kunnen we die verhelpen?
• Vier successen. Benoem en beloon het als mensen de nieuwe manier van werken omarmen en als rolmodel anderen in de juiste richting meenemen.
• Herhaal, herhaal, herhaal. Verandering beklijft pas wanneer het de nieuwe norm wordt. Blijf dus aandacht geven aan de nieuwe manier van werken.

Voorbereiden > Veranderen > Verankeren

Veranderen is zaaien, laten groeien en blijven verzorgen. Een nieuwe tool of werkwijze invoeren is pas het begin – échte verandering vraagt om aandacht voor mensen. Door eerst bewustwording en acceptatie te creëren, weerstand te zien als waardevolle feedback en medewerkers na de livegang te blijven ondersteunen, vergroot je de kans op succes. Alleen zo pluk je de vruchten van je inspanningen en realiseer je de gewenste voordelen van de verandering.

Ontmoet verandermanagement expert Tara Kikken

Als Prosci Certified Change Practitioner heeft Tara ervaring in het begeleiden van de mensgerichte kant van veranderingen. Het bouwen van betrokkenheid, ambassadeurschap en vaardigheden van medewerkers die geraakt worden door een verandering is een voorwaarde om een project te laten slagen. Een organisatie kan immers alleen veranderen als medewerkers veranderen.
 
Met haar expertise in communicatie, affiniteit met technologie en inzicht in processen, helpt Tara om complexe uitdagingen om te zetten in een succesvolle verandering met concrete en duurzame resultaten. Regelmatig deelt ze haar kennis en visie in de vorm van content.